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參股運營商模式下資產運營績效管理經驗分享

來源:中機院時間:中機院點擊:1444

文章通過剖析實際案例，重點從資產運營績效管理的角度考量得失，進而提出優化改進措施，以期為類似運營模式下的資產持有者提供參考和借鑒。

　　近年來，產業園區、商業地產蓬勃興起，在完成這些固定資產的投資建造后，如何卓有成效的做好招商運營，達到理想的投資回報，是許多重資產開發建設企業十分關注的問題。文章通過剖析實際案例，重點從資產運營績效管理的角度考量得失，進而提出優化改進措施，以期為類似運營模式下的資產持有者提供參考和借鑒。

　　1、運營模式背景介紹
　　近年來，產業園區、商業地產蓬勃興起。在市場上，以聯東 U 谷、億達集團、萬達商業等為代表的有豐富市場運作經驗的企業采用了自行建設、自持運營的開發運營一體化模式，而眾多企業則是采用委托第三方運營商經營管理的模式。

　　文章研究的案例一位于武漢市中心城區，屬老工業基地舊廠改造，業態定位為高新技術產業園，規劃建筑面積 10萬平方米; 案例二是位于中心城區繁華地段的綜合體，資產主要為商業、辦公、停車場，商業、辦公總建筑面積 20 萬平方米。上述資產，歸口業主方兩個內設資產運營部門管理，業主均委托第三方招商運營，物業管理另行委托; 第三方運營商為業主方與知名運營商合作成立的參股公司，由業主方高層兼任法人代表、監事，業主方資產運營部負責人( 中層) 兼任運營商副總經理，資產管理部一般職員是運營管理的項目經理，業主方另派駐財務專員。業主方每年核準運營商的商業計劃書，人力資源部每年向資產管理部下達收入、支出的經營指標并進行年終績效考核。

　　2、運營模式的經驗和不足之處
　　2. 1 經驗總結

　　第一，勇于嘗試，探索路徑，持續改進。通過與知名運營商的合作，業主方探索出一條資產持有運營管理的新路徑，迅速開啟了資產利用的局面; 在運營合作中，針對發現的問題，不斷改進，調整合作關系，資產管理的合作模式漸趨完善。

　　第二，共同參與，學習經驗。以項目資產運營為平臺，通過組建合資公司，業主方派人參與招商運營管理，學習借鑒知名運營商的經驗，培養了自身的經營管理隊伍。

　　第三，強化監管，保障權益。業主方在合資公司派駐高管參與經營決策等日常事務，派駐財務專員加強對財務的監督，派運營專員參與日常運營，并委派監事，必要時輔以財務審計，上述舉措強化了業主方對運營商的監管，避免了徇私舞弊和違規經營，保障了業主方的權益。

　　第四，權責共享，分化風險。一般業主方委托第三方招商運營，并不與之在運營公司的治理架構上發生關聯，本案例的業主方參股運營商，除了提高對項目的參與度和監管度，更是基于組合投資角度穩健經營的考慮。在超額利潤情境下，參股運營商可以分化運營商的暴利; 另外，鑒于市場上曾發生有運營商因經營不善導致項目爛尾，損害到各方利益，本案例業主方參股運營商也是基于共擔風險考慮，減少項目爛尾事件發生。

　　2. 2 存在的缺陷

　　第一，管理關系不順。首先，從業主方內部的管理關系看，管理層、部長、職員是順序向下管理，從業主方外部的管理關系看，運營商是服務提供者，項目運營中的部分事務執行業主方的決策。因此，業主方的一般職員，在直線上司同時兼職運營公司的情況下，無法有效行使項目經理的資產運營管理職責; 在有高層兼職運營公司的情況下，旁系下屬、直線下屬的管理效能必然受到影響; 對高層本身而言，本質上承擔了既是裁判又是運動員的角色。其次，相比于專職，兼職者的權利、義務、待遇、精力投入等要素往往不甚明確，制約了其在兼職崗位上工作效能的發揮。

　　第二，績效管理缺位，人力資源激勵不足。目前，業主方針對運營項目的績效管理主要是制訂項目年度收入、支出目標并進行考核。業主方人力資源管理薄弱，業務經營參與少，缺乏項目運營管理經驗，就運營績效目標的制定與業務部門缺少深入溝通。績效考核主要存在的問題: 一是績效指標不全面，側重收入、支出指標。無招商進度要求，對管理模式創新、合同關系調整、開街時間、問題解決、舞弊懲罰等定性指標亦未做要求，殊不知，管理方式創新和合同調整影響經營格局，倘若獲得帕累托最優的改進路徑和方法，將為業主帶來更大的利益。二是績效關聯度不高，對其他生產部門的捆綁性不足，招商運營有賴于固定資產建造完成、通水通電通氣、手續完備等達到商家入駐的條件。三是指標僵化，靈活性不足，對收入的考核，完成即為達標，超過20% 可以獲得超額獎勵，對支出未納入考核; 在此激勵下，將產生支出管理失控，影響利潤，投入影響產出，收支不掛鉤不符合經濟學邏輯。四是以處于招商入駐率達到 90% 處于成熟期的項目和正在進行前期招商的 “青春期”項目相比，在遵從邊際報酬遞減的規律下，同樣完成收入超過20% 的目標具有不同難度。

　　第三，動力不均衡。業主方對部門下達年度績效目標，對于業主方內承擔項目經理角色的一般職員而言，其工作動力是完成部門分解給個人的目標，其目標具有唯一性。對于業主方兼職運營商的中高層而言，既要完成業主方對部門下達的績效目標，同時要完成運營公司內賦予的績效目標，兩個目標可能統一也可能有沖突，發生沖突則存在權衡和取舍。

　　3、優化措施
　　3. 1 優化組織架構，改進人力資源配置

　　第一，針對項目，維持企業決策層、資產管理部門、運營商的三級直線管理，與資產管理部門平行的人力資源管理部門負責資產管理部門和派駐運營商高管的績效考核。第二，派駐運營商的高管采取公開競選方式產生，按照項目經營需要確定任期，參照公開招標的辦法，資產管理部門和人力資源部門聯合提出參選資格條件，以量化的經營指標、定性的管理措施和參選人提出的附加條件等因素綜合評判確定中標人。

　　第三，所派高管的職級根據需要確定，可暫定中層人員以上，特殊情況下不拘一格，實行專職經營，每年述職評議，任期內隨時接受紀檢監督。

　　3. 2 重視人力資源管理對企業發展的核心作用

　　企業的競爭一定程度上是人才的競爭，人力資源開發與管理已經成為一項關乎企業興衰的重要工程，諸如華為、微軟、IBM 等優秀企業，一直以來都十分重視企業人力資源管理工作。因此，業主方應充實人力資源管理的力量，加強人力資源與業務部門的溝通交流和職業互動，打造一專多能的人才梯隊，營造充滿活力的崗位競爭氛圍。

　　3. 3 優化績效考核指標

　　第一，績效指標要結合項目的發展進度因地制宜地制訂，既要有量化指標，也要有基于問題導向的定性指標，諸如合作關系調整、未來風險防范、管理創新等。

　　第二，強化與項目相關的業務部門的績效目標的關聯性，明確招商運營緊前工作、緊后工作、工作時間間隔的邏輯關系，統籌各節點進度安排，做到考核關聯。

　　第三，科學制訂考核方法。收入和支出要同時納入考核，其核心是對利潤的考核，故收入、支出任一指標未達標的情況下。首先要看是否有相應的經濟指標做出補償或者獲得更大的收益; 其次，根據指標的重要性合理分配權重，結合項目的發展程度、指標的難易程度合理確定激勵系數，調動職員的工作積極性。

　　假定支出范圍核定區間值為 [a，b]，收入范圍核定區間值為 [c，d]，當支出為 b、收入為 c 時考核分值為 60分，當支出為 a、收入為 d 時考核分值為 100 分; 若年終實際支出為 x，年終實際收入為 y，則考核分值 F 可分以下情況采取內插法確定。

　　( 1) 絕對利潤法。

　　筆者以為，絕對利潤法受實際收支情況影響起伏較大，得分容易超出閾值范圍; 而收支比法所計算的得分則相對緩和，尤其對于收支區間范圍難以準確核定的項目較為適用，譬如正處于招商期的項目。此外，績效考核除了量化指標外，還可以結合定性指標分別賦予權重后一并納入考核范圍，或者增加其他因素的分值作為杠桿予以調和。

　　3. 4 嘗試模塊化績效管理，強化競爭激勵

　　項目招商運營的資源現狀和績效目標決定所需開展的具體事務，進而決定了為該項目所需要配置的人力資源，項目的資源現狀、具體事務、目標和人力資源則構成一個模塊。以企業高管的視野看，業務部門、部門內本項目的參與者、項目本身構成一個模塊，針對這道考題，高管之間可以有不同的解答; 以中層的視野看，參與項目的一般職員和項目本身亦可視作一道考題; 以一般職員的視野看，與項目關聯的直線上司的稟賦和項目本身可視作一道考題。同樣的題目，不同的解答，相較之下產生優劣，以人力資源管理為后盾，擇優而用，必然優化管理成效。

　　3. 5 加強財務、審計監督，確保財務活動的合規性，確保資產安全

　　通過委派財務總監或財務專員: 一是實現對供應、生產、銷售的監督; 二是實現對運營企業財務狀況和整體素質的監督，揭露財務活動中的弊端和違法行為，威懾和制約不法行為，防止資產流失及非正常損失，維護業主方利益。

　　3. 6 加強動態跟蹤與反饋，及時糾偏

　　資產運營牽涉面廣，時間跨度大，應強化招商運營過程中的動態控制，加強過程監管，建立跟蹤反饋機制，及時發現問題，及時糾偏。(作者：李慶豐熊燕)

中機院以研究和規劃為引領，以招商托管為支撐，從咨詢、規劃設計軟服務向開發運營領域邁進，形成多元化業務版塊。服務范圍涵蓋大數據、咨詢、規劃、招商運營及托管等5大類服務。
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